平面磨床企业要想取得成功并不容易。平面磨床企业运用经营性企业中的战略思路，不断提高竞争力，但是由于企业经费来自不同渠道，并不稳定，因此即使在最好的情况下，企业要想生存也是很困难的。董事会和管理执行层应当保持一种强烈的创业意识和承诺。管理执行层却恰好相反，他们很少关心磨床企业的发展问题，很少注意董事会的领导，然而董事会成员也不愿意针对执行层进行培训，使之认识到领导的存在。
董事会低效管理的表现主要有：对员工行为处处监控，参与小集团的明争暗斗，强迫他人意志，争夺会议席位。被动接受董事会管理的执行层员工远远多于主动参与董事会工作的员工。彼得·布林克霍夫在其著作《使命导向的管理》中指出，″在更多的时间里，企业是由董事会掌控着，这样就堵塞了普通员工发挥工作能力的通道，要不然就是屈从奉承那些能随意影响董事会的‘专家’。这两种做法都不能有效利用资源，而且会起到反作用。
平面磨床企业领导者在一个独裁的董事会环境中会感到非常压抑，并倦于承担企业义务。很多因素决定着权利平衡体系，并最终影响到企业家精神。
文化：磨床企业家精神是在某种文化的促进下得以加强的。但是，显然在平面磨床企业中要建立一种企业文化，说要比做容易得多。如果董事会对企业家精神给予鼓励并进行奖励，那么管理层和员工通常是不会辜负这份鼓励和期望的。磨床企业董事会应当将重点放在战略计划执行、合作伙伴与战略联盟价值的提升以及工作成果上。董事会应当奖励创新行为，挖掘发展机会，并且为企业今后发展承担风险责任。
规模：平面磨床机构往往因规模过于庞大的董事会而广受指责。30 ~50人规模的董事会并不少见。如果缺乏合理的控制和组织，董事会庞大的规模将成为一个官僚梦魇。董事会的效率基于一个团队的共同努力。因此，请保持其结构精简，最多不超过10~12人。运用多样化组织结构，例如咨询型董事会、工作组型董事会、董事会团队以及项目组形式吸引其他志愿者资源。记住，执行层员工大约有50%的时间花费在与董事会相关的事情上。不要将董事会组织结构建设得让执行层员工在董事会的重压下难以开展工作甚至崩溃。
组织发展的不同阶段：正如在磨床企业发展周期一节中提到的那样，磨床企业在创建阶段需要董事会更多的日常参与。与员工互动程度也会随着企业步入正轨以后慢慢减弱。但是，有的时候企业董事会会反对这种转变并阻碍发展。那些成熟磨床企业则会从建立员工信任关系的工作重心转向随时有可能出现的日常运营问题。
管理执行层与董事会之间的关系。大多数董事会和员工已经明确了企业工作的战略方向。只要有信任、有明晰的发展方向以及有高质量的信息流，管理执行层就可以根据董事会的″赞同″而非″被动允许″去自由地从事组织管理，″赞同″和‘被动允许″两个概念截然不同。大多数充满激情的青年企业家在外理与董事会之间的关系时往往踌躇不前，他们认为与获得准许相比，更好的情况是获得理解和宽容。这也许是最有效的—种途径，但并不适用于磨床企业内部关系发展的早期阶段。原因很简单：沟通问题！另外，要有一定的关系历史渊源和信任基础，否则将会陷入麻烦。一个执行层员工不应该超越董事会，然而不幸的是，大多数拥有强烈企业家精神的年轻执行层员工历经磨难后才会懂得这个道理。
层级制:扁平化组织的效率会更高一些。由爱德华．戴明提出的″质量小组″的概念也许已经有些过时，但是认为工作在第一线的磨床员工善于创新的观点依然可圈可点。创新依然是企业获得发展机会的最有效资源。当一个组织内创新思想家的新观念不得不突破企业组织层级的时候，这些思想往往会消亡，磨床企业家精神也是如此。如果董事会能够支持全新的组织架构，那么会有更多的注意力放在工作在企业第一线的员工身上。这是服务型领导信任体系的最佳表现之一。尽管这种做法坚决地打破了旧有管理体制，但是建立起的是一个鼓励和提倡企业家精神的内部组织架构。
董事会和磨床员工除了要对企业使命有基本理解和承诺之外，还必须恪守磨床企业家精神。那些妨碍企业家开展工作的组织结构和战略可以在短时间内被克服，但终究会压制企业家精神的树立。请记住，对于很多磨床企业家来讲，在变革还没有被意识到时——至少是除了发现新路径的企业家之外，还没有人意识到应该变革；所谓规则只是临时性工作指导。 董事会和员工应当建立一种组织结构和战略，有助于创新和解决问题，鼓励批判式分析和反思，对承担责任风险的员工给予奖励。混合器企业董事会的职能资源 |
